La jerarquia empresarial varia segons la mida i el model de l'empresa, però cada organització té alguna forma de marc de jerarquia. Els nivells d’aquest marc determinen el funcionament de l’empresa i com es prenen i distribueixen les decisions a tota la jerarquia. El principal avantatge de tenir rols empresarials ben definits és el desenvolupament d’objectius clars i una estructura organitzativa ajustada. Quan un nivell de la jerarquia pren una decisió i instrueix el següent nivell, els objectius són clars i les coses tendeixen a fer-se de manera eficient. L’estructura definida també ajuda els responsables de la presa de decisions a ser clars i delegar la responsabilitat amb eficàcia.
Com funcionen les estructures de jerarquia
La jerarquia real varia molt al món empresarial, però els rols que s’enumeren aquí s’utilitzen habitualment, amb els accionistes a la part superior i els empleats a la part inferior. Una empresa petita pot tenir una jerarquia simple, amb un cap que és essencialment el CEO i el president i uns pocs empleats, sense intermediari entre el propietari i l’empleat. Com més gran és un negoci, més complexa és la jerarquia. Una empresa de Fortune 500 tindrà un conseller delegat que és obligat per a un consell d'administració i per als accionistes. A sota del conseller delegat hi ha diversos caps de departament diferents, sovint amb cada departament actuant com una empresa pròpia.
Una estructura d’arbre és un mètode popular per modelar la jerarquia empresarial. En alguns casos, els departaments es superposaran i, en aquests casos, l'estructura és una mica més difícil de definir en termes exactes. Fora de la jerarquia tradicional, existeixen diversos altres models d’organització, però no són tan populars i, sens dubte, no són tan eficaços per definir la responsabilitat i organitzar un negoci.
Els accionistes
Els accionistes són les persones propietàries del negoci. No sempre participen en operacions quotidianes i el grup pot incloure qualsevol persona que tingui accions en una empresa cotitzada en borsa o els propietaris de primer nivell que controlin la part majoritària de la propietat. No s’ajusten necessàriament a la jerarquia operativa, però val la pena esmentar-los perquè els accionistes tenen un cert control sobre la direcció d’una empresa. Han invertit i esperen un retorn d’aquesta inversió, situant-los en posició de pressionar el CEO i els responsables de decisió de primer nivell. En alguns casos, l'empresa és propietat dels empleats, cosa que fa que cada persona del personal sigui un accionista. Aquest model fomenta el rendiment, ja que l’empleat es veu directament afectat a nivell financer basat en el rendiment.
Consell i assessors
Els assessors externs no són infreqüents i, en molts casos, no tenen cap participació a l’empresa. El fet de ser independents els permet proporcionar consells sans cap influència ni motivació externa. Els assessors solen tenir una experiència específica que els fa valuosos, però estan retirats o no tenen un interès competitiu. Les funcions d’assessor remunerat i no remunerat són normals. En llocs remunerats, l’assessor també s’anomena habitualment consultor. Essencialment, proporcionen experiència que en última instància beneficiarà el negoci.
Els membres del consell donen direcció al director general i als principals responsables de la presa de decisions. Transmeten les aportacions dels accionistes i són un sistema de supervisió amb un cert poder de control. El consell pot sotmetre a votació qüestions importants, convertint-lo en una entitat poderosa. Les persones que formen part del consell poden ser gairebé totes les persones implicades en el negoci. El consell pot tenir un conseller delegat, un accionista majoritari i qualsevol altra persona a la qual se li assigni un lloc oficial a la taula.
Conseller delegat i conseller delegat d’operacions
El CEO dirigeix tot el programa i pren les grans decisions en funció de la direcció i les accions del negoci. El COO ho fa tot en termes d’operacions i processos. No totes les empreses tenen un COO, però els models de negoci que depenen en gran mesura dels processos dels empleats es beneficiaran d'aquesta funció laboral. El director d’operacions encara depèn del conseller delegat, però els dos gestionen junts el negoci als nivells més alts. El director general és responsable de prendre decisions que finalment augmentin els ingressos i facin que el negoci sigui rendible i viable. Considerarà adquisicions importants, aprovarà la creació de nous departaments i realment tindrà un ull en tots els aspectes de la producció o de la prestació de serveis, mentre supervisa la comptabilitat i el retorn. El conseller delegat ha de mantenir el flux de caixa empresarial positiu mentre inverteix en creixement i demostra l’èxit de l’estratègia comercial al llarg del temps. Un conseller delegat és molt criticat i, en molts casos, tindrà el mèrit o la culpa d’èxits i fracassos importants.
President i vicepresident
Les funcions de president i vicepresident no solen ser molt pràctiques amb el nivell operatiu. En una empresa gran amb diversos departaments, hi pot haver funcions de president i vicepresident per a cada departament. Per exemple, un president i un vicepresident de màrqueting estaran separats dels mateixos rols en la fabricació, vendes, desenvolupament i gestió de comptes. Aquests rols a nivell de gestió funcionen com una mena de consellers delegats, per als seus propis departaments específics. Aquestes posicions afegeixen un nivell controlador de supervisió als departaments d'especialitats dirigits per experts en els camps específics.
Una empresa també pot utilitzar els rols generals de president i vicepresident per gestionar les grans decisions i operacions de l'empresa.
Caps de departament
Moltes organitzacions opten per un cap de departament en lloc d’un president i vicepresident per a cada departament. El cap de departament és pràctic i gestiona els empleats de la seva divisió. Té certa autonomia per prendre decisions diàries que, en última instància, impulsaran el departament, però totes les decisions importants passen per la cadena alimentària. Els caps de departament sovint influeixen en la presa de decisions importants, ja que entenen les raons detallades de l’èxit i el fracàs dins de les seves funcions específiques. Es reuniran amb el seu president i vicepresident i, de vegades, amb un conseller delegat o director general d’oficines. Treballen com a intermediaris per als empleats i la direcció de nivell superior per comunicar-se i garantir que els seus departaments compleixin els estàndards de rendiment. Sense els caps de departament per a empreses polifacètiques, existiria un buit en la comunicació a nivell de gestió.
Supervisors, gerents i líders d'equips
Els rols de supervisor, gerent i lideratge de l’equip són pràctics i absolutament crítics per a les operacions. Aquestes persones s’encarreguen de les tasques laborals diàries assignant deures als empleats i fent-los responsables de les seves càrregues de treball. Formen nous empleats i gestionen la contractació, tot i que a vegades ofereixen notícies sobre acomiadaments i baixes. Mantenen un contacte constant amb la força de treball i, en molts casos, treballaven com a empleats de nivell base abans de ser ascendits al lloc de supervisor.
Les funcions se superposen i, en alguns casos, són les mateixes, en funció de les convencions de nom de l'empresa per als llocs de treball. Aquestes posicions també es poden mantenir soles, amb un supervisor encarregat de gestionar diversos equips i líders d'equips, per exemple. La posició de líder d’equip sovint es crea per a models de negoci pesats per als empleats. Per exemple, un gran centre de trucades fixarà objectius de vendes diaris i es dividirà en equips amb líders per motivar, ajudar, formar i impulsar les vendes.
Funcions dels empleats
Els empleats en les seves funcions bàsiques constitueixen l’eix vertebrador del negoci. Treballen a l’extrem oposat de la direcció i són responsables de les operacions diàries crítiques de la companyia. Les funcions dels empleats varien molt i, essencialment, constitueixen la majoria del mercat laboral. Els empleats també són molt més especialitzats que la majoria dels directius. No són responsables de la supervisió i la presa de decisions contra tot un departament que té nombroses parts mòbils. L’empleat té una tasca molt específica per complir i les seves responsabilitats estan clarament definides. L'única excepció aquí és al món de la petita empresa, on un propietari també pot omplir les sabates dels empleats. Els propietaris únics i les LLC de propietaris únics són responsables de tots els aspectes del negoci, però qualsevol operació multipersonal delegarà tasques i definirà diverses posicions laborals.
Contractistes independents
Els contractistes són importants per a les empreses, però funcionen fora de la jerarquia normal. El contractista o subcontractista independent està disponible per ocupar funcions temporalment o per afegir valor a l’empresa realitzant tasques que de vegades són necessàries, però no suficient per justificar un empleat a temps complet.
A més del rol de contractista, els empleats temporals s’utilitzen per ocupar totes les funcions, des del nivell dels empleats fins a la direcció superior. De vegades, fins i tot s’utilitzen consellers delegats interins per ocupar temporalment el lloc fins que es troba un substitut permanent. El paper del contractista i dels empleats temporals serveix per mantenir el bon funcionament del negoci quan el personal és escàs per diverses raons. També és un bon mètode per provar un possible empleat abans de contractar-lo en un lloc permanent. Tanmateix, si el contractista treballa de forma permanent, és possible que l’empresa l’hagi de contractar com a empleat a temps complet, amb prestacions com l’atur, la compensació laboral i l’atenció mèdica potencial.
Altres estructures empresarials
L’estructura empresarial de la jerarquia s’utilitza àmpliament perquè és fàcil d’organitzar i és eficaç. Dit això, no totes les empreses funcionen bé sota una jerarquia i molts altres models d’organització s’utilitzen amb certa regularitat. Les organitzacions planes s’ometen la jerarquia tradicional i no assignen rols ni títols formals. L’organització plana no és molt habitual, però sí que funciona en empreses úniques. La manca d’estructura fomenta la creativitat i inspira noves idees, i el model dóna als treballadors la capacitat de prendre decisions àgils i impulsar processos consistents.
La falta de responsabilitat, sense un gestor ni un supervisor, també fa que l’estructura plana sigui problemàtica en termes de rendició de comptes. Les startups solen ser planes en les primeres etapes, perquè encara no han definit una jerarquia o una estructura organitzativa estrictes. Funcionaran de forma plana, amb funcions superposades per assegurar-se que tot s’està fent, fins que es contractin empleats permanents amb funcions específiques.
Les organitzacions basades en equips també són habituals. En alguns casos, es creen equips petits o beines per complir els objectius com a unitat d'equip. És possible que tinguin un cap o un president més elevat, però els pods eliminen la necessitat de caps de departament: cada pod utilitza una agrupació de funcions especials i els membres es fan responsables. Per exemple, una empresa de publicitat digital pot crear un pod amb un representant de vendes, un gestor de comptes i un empleat tècnic en operacions publicitàries. Les tres persones tenen habilitats diferents però essencials per obtenir i gestionar nous negocis mentre presten el servei. Tots treballen als mateixos comptes i poden comunicar-se de manera eficient i informada sobre els comptes específics que gestionen. Aquesta unitat és força eficaç, però pot tenir dificultats quan el negoci és massa lent o massa aclaparador perquè l’equip pugui gestionar-lo. La incapacitat per assignar i traslladar els empleats de manera efectiva segons sigui necessari és un dels principals inconvenients d’un equip o pod dedicat.
Un Holacracy és una mica similar, ja que és essencialment un entorn empresarial sense caps. La idea és que els individus aprofitin els seus punts forts i impulsin el rendiment a les seves àrees d’especialitat sense respondre a cap gerent o cap específic. El model és molt pesat en la col·laboració, però no es basa en la supervisió dels majors d’alça. Si les persones necessiten ajuda o tenen un punt feble, agruparan recursos amb altres de l’empresa que poden completar el seu projecte amb un altre conjunt de competències.
